Gestion de la confrontation

J’animais hier un cours sur la gestion des conflits à une vingtaine d’étudiants adultes et pour la plupart, dotés d’une première expérience professionnelle. Pour les préparer à ce cours du lundi matin, je leur avais envoyé un mail la semaine précédente afin qu’ils réfléchissent à des anecdotes à partager.

En introduction à mon intervention, j’ai laissé la parole à qui voulait bien relater des moments conflictuels. Sonia a raconté plusieurs anecdotes et s’est surtout arrêtée sur le malaise qu’elle ressentait lorsque le conflit revêtait un caractère religieux ou culturel. Dans ces cas là, “je me referme, je ne vois plus, je n’entends plus et je fais mon travail en pilote automatique”.

Nicolas, lui, a expliqué qu’un client capricieux avait exigé qu’on lui remette la marchandise souhaitée une veille de Noël. Faute de disponibilité dudit article, le client refusait de partir.  Nicolas avait alors géré pacifiquement ce conflit en lui proposant une chaise. Au bout de deux heures de sit-in, le client avait fini par rentrer chez lui. Sarah a souffert d’échanges musclés avec des clients qui refusaient d’admettre les dégradations constatées à la restitution d’un véhicule loué. “C’est épuisant, cette tension, le ton qui s’élève, le mépris et parfois les insultes des clients. Je fais mon travail et je me sens salie.”

J’ai déroulé mon intervention. Pour réveiller mon assemblée qui peinait à m’entendre vanter les mérites de l’écoute, de la reformulation, de la prise en compte des parties impliquées et de la graduation menant jusqu’à l’arbitrage, j’ai choisi un jeu de rôle mettant en scène une situation d’interdépendance entre deux collègues. L’une finit à 13 h, l’autre arrive à 13 h et doit relever la première. Elles travaillent dans une grosse officine et mon scénario prévoit que la seconde prenne une dizaine de minutes pour saluer ses collègues avant d’être à son poste, causant ainsi l’agacement de la première qui a le sentiment justifié, de partir tous les jours en retard. L’exercice a admirablement bien fonctionné avec mes deux “actrices” qui se sont rapidement glissées dans la scène. Faute de compromis entre elles, j’ai demandé alors à une troisième étudiante d’intervenir en tant que manager, chargée de résoudre le conflit. Je vous passe la conclusion de l’exercice assez simple pour revenir sur l’épilogue dans la salle de cours. Petit à petit, j’ai vu des étudiants critiquer leur camarade “en retard” à son poste, lui reprochant de dire bonjour à ses pairs : “l’heure, c’est l’heure”, “si c’était mon employée, je l’aurais virée”. D’autres au contraire prenaient sa défense en argumentant que c’était quand même normal de se saluer, “on n’est pas des machines”.

Il m’a fallu rapidement contenir le malaise naissant car les étudiants étaient bien réveillés, là. Les esprits s’échauffaient.

Je leur ai fait prendre conscience de l’absolue nécessité de gérer un conflit naissant pour éviter sa propagation. Qu’il était stérile de faire porter la responsabilité d’une mauvaise organisation à deux salariées qui souhaitent avant tout faire une passation pour rendre un meilleur service aux clients. Que derrière un conflit, il y a de la souffrance et un coût financier (désinvestissement, dégradation de la productivité, retard, absentéisme, etc). Qu’être manager demandait un peu de courage et la capacité à remettre en question son organisation comme soi-même.

Et qu’enfin, il était plus facile d’arrêter une boule de neige qu’une avalanche.